Olvasási idő: 8 perc

“Ha az ember a baj tengerében fuldokol, a kemény munka olyan tutaj lehet, amely a felszínen tart.”

(Paul Auster: Láthatatlan)

A válság a rend felbomlása. Valami nem úgy működik, ahogy szokott. A koronavírus-járvány okozta válság különlegessége, hogy most szinte semmi sem úgy működik, ahogy szokott, és nagyon sok minden egyáltalán nem működik. Ugyanakkor a válság mindig átmeneti. Azaz egyszer vége lesz. Ehhez persze túl kell élni.

Biztos mindenkinek megvan a klasszikus horrorfilm-klisé, amikor az ügyeletes rém elől menekülő áldozat olyasmikkel próbálkozik, amikről mi, nézők, világosan látjuk, hogy hiábavaló, sőt, a vesztét fogja okozni. Minek rángatja az ajtót, hiszen nyilvánvalóan zárva van, minek tuszkolja magát az ablakrésbe, hiszen nyilvánvalóan nem fog átférni rajta, minek mászik be a szellőzőbe, amikor üldözője nyilvánvalóan utána tud mászni? A legidegesítőbb pillanatok pedig azok, amikor mindeközben azt is látjuk, hogy merre van a nyilvánvalóan helyes menekülési út.

Miért nyilvánvaló nekünk az, ami a menekülőnek nem? Azért, mert mi kívül vagyunk: azaz látjuk a teljes képet, nem befolyásolja a gondolkodásunkat a döntés kockázata és nem veszi eszünket a rettegés.

A legnagyobb veszély a pánik
A pszichológia régóta ismeri ezt a jelenséget: a félelemtől beszűkül a tudat és az ember teljesen elveszti józan ítélőképességét. Erre a felismerésre alapul például a szállodai szobák ajtajának belső oldalán látható tábla, ami azt mutatja, tűz esetén merre kell szaladni. Mit ér ez vajon? Tanulmányozza ezt bárki is, miután elfoglalta a szobát? Nem! De nem is azért van ott. Elsősorban abban segít, hogy pánikhelyzetben az ajtón kirohanva merre forduljunk, aztán utána már a folyosón, az egész útvonal során villogó jelzések mutatják a menekülési irányt.

A szálloda menekülési útvonalát egy tűzvédelmi szakember előre megtervezte. Ugyanakkor  válság esetére szóló részletes menekülési terve általában azoknak a cégeknek sincs, akiknek egyébként van kidolgozott stratégiájuk és üzleti tervük. A helyzet mégsem reménytelen, mert néhány másodpercnél azért most több idő van megtalálni a legjobb kivezető utat.

A legnagyobb veszély tehát a pánik! A nem eléggé átgondolt, zsigeri lépésekkel most többet árthatunk magunknak, mint maga a válság! Úgyhogy először is fontos tudatosítani, hogy a válsággal együtt járó rendkívüli állapot mindig átmeneti. Egyszer vége lesz, és akkor az élet visszatér nagyjából a régi kerékvágásba, azaz helyreáll az a rend, amibe korábban illeszkedett a vállalkozásunk. (Sok írás születik most arról, hogy a járvány utáni világ másmilyen lesz. Ebben csak korlátozottan hiszek. Lesz sok minden, ami megváltozik, olyasmi is akad talán, ami nem csak átmenetileg változik meg, de az ember lényegében megmarad annak, ami volt. A fő mozgatórugók továbbra is a szaporodás, a fogyasztás, a versengés és a rövid távú egyéni érdekek lesznek. Legfeljebb lesz némi hangsúlyeltolódás, de az is inkább csak egy kis ideig.)

Egyszóval a szó szoros értelmében azért nem ég a ház, és ha nincs is rengeteg időnk, de annyi azért van, hogy megpróbáljunk a körülményekhez képest nyugodtan körülnézni és elemezni a helyzetet, mert csak így van esélyünk megtalálni a legjobb kivezetőutat.

Helyzetelemzés
A pillanatnyi helyzet elemzésével következtethetünk a rövid távú tendenciákra is. (A lángoló liftbe ne szállj be, mert le fog szakadni.)

Most már elszakadva a tűz analógiájától, az alábbi három kérdést kell feltennünk, lehetőleg ebben a sorrendben:

    1. Mi történik a piacommal?
    2. Mi történik a vállalkozásommal?
    3. Mennyi idő áll rendelkezésemre?

Nézzük ezeket kicsit részletesebben:

Mi történik a piacommal?

A piacot keresletre és kínálatra bontva érdemes nézni. Mindkét szempontból 4 fő tendencia lehetséges:

    1. Változatlan (stagnál)
    2. Csökken
    3. Eltűnik

Ebből összesen 16 verziópár áll össze, de a mi piacunkra egy adott pillanatban csak egy lesz igaz, és abból kikövetkeztethető egy tendencia, annak hatása az árakra, majd a tendencia várható változása is, hiszen a piac mindig egyensúlyra törekszik. Például:

    • ha a kínálat változatlan, a kereslet csökken, akkor csökkenni fognak az árak is, viszont egy idő után a kínálat csökkenni kezd, hiszen a csökkenő ár és a kereslethiány miatt a kínálati oldal szereplőinek alkalmazkodásra nem képes része be fogja dobni a törülközőt, ami aztán a kínálat hiányához és az árak növekedéséhez vezet
    • ha a kínálat csökken, a kereslet változatlan (pl. friss élelmiszerek), akkor az növeli az árakat, de a kínálati oldal szereplőit alkalmazkodásra ösztönzi (pl. arra, hogy kiszállítsanak), ami aztán megváltoztatja a piacot
    • ha a kínálat eltűnik (mint pl. a színházak, koncertek esetén), akkor a kereslet az adott területen ugyan megszűnik, de egy része idővel elkezd alternatívákat keresni, azaz máshol új kereslet jelentkezik… és így tovább.

Mind a keresleti, mind a kínálati oldal állapota és trendjei több összetevőtől függenek, amelyek nem mindig evidensek. Ahhoz, hogy valós képet kapjunk, elengedhetetlenül szükséges, hogy jól ismerjük a piacunkat, világosan lássuk a saját helyünket és szerepünket az ellátási láncban, és a lehetőségekhez mérten legyenek minél inkább naprakész, hiteles információink és konkrét adataink.

Mi történik a vállalkozásommal?

Itt azt kell elemezni, hogy a jelenlegi piaci helyzet és az ebből következő várható változások hogy hatnak a vállalkozásomra, azaz:

    • Mi történik a bevétellel? (Érzem-e, vagy várhatóan mikor fogom érezni pl. a csökkenő vagy növekvő kereslet hatását?)
    • Mi történik a beszerezési (proporcionális) költségeimmel? (Pl. csökkenő kínálat és változatlan kereslet mellett milyen áron tudom beszerezni a tevékenységemhez szükséges alapanyagokat, árukat vagy erőforrásokat?)
    • Milyen változások vannak a működési feltételeimben, hogyan hat ez az erőforrásaimra? (Nyitvatartási korlátozások, a munkaerőt érintő változások stb.)

Mennyi idő áll rendelkezésre?

Persze a kérdés valójában bonyolultabb, és nem csak az időről, hanem általában az erőforrásokról szól, így aztán szorosan összefügg az előző kérdésekre adott válaszaimmal. Azt kell kiderítenem, hogy a feltárt külső és belső folyamatok mellett mennyi ideig vagyok képes fenntartani a vállalkozásomat anélkül, hogy alapvetően változtatnék a működésemen. Ugyanis döntő tényező, hogy mennyi időnk van az alkalmazkodásra, hiszen az elemzés célja annak feltárása, hogy meddig tart kitalálni és megvalósítani azt, amivel alkalmazkodni tudunk a helyzethez, illetve utána van-e elegendő idő akár a visszatérő kereslet, akár az új kereslet kiszolgálására.

Itt ölt testet az idő=pénz néha fájdalmas igazsága. Ha semmi tartalékunk nincs, az nyilván rövidíti a rendelkezésre álló időt és drámaian csökkenti a mozgásteret. Van még azért néhány olyan erőforrás, amit vagy pénzzé tudunk tenni, vagy növeli az időkeretünket. És itt elsősorban nem olyasmire gondolok, mint pénzzé tehető készletek vagy eszközök (hiszen egy globális válságban ezek globálisan devalválódnak), hanem például a munkatársak hűségére, elkötelezettségére. Összehasonlíthatatlanul más helyzetben van most egy olyan cég, amelyik az embereit bármikor lecserélhető, pótolható erőforrásnak tekintette eddig, mint egy olyan, amelyik évek óta az egyik legfontosabb erőforrásként kezelte a munkatársait, nagy figyelmet fordítva a munkahelyi légkörre és csapatépítésre.

Most a taktika a stratégia
Békeidőben azok a vállalkozások a legsikeresebbek, amelyeket világos stratégia mentén, proaktív módon menedzselnek, a taktikai lépéseket mindig valamilyen hosszabb távú (érts: nem 1-12 hónapos, hanem 2-5 éves) vízió határozza meg. Bár egyetlen stratégiai terv sem számolt egy több hónapos, mindent felforgató világjárvánnyal, de akinek van stratégiája, az könnyebben találja meg a legjobb taktikát a jelenlegi helyzetben. Akinek viszont nincs kidolgozott stratégiája, most ne kezdjen több éves távlatokban gondolkozni: csak a járvány végéig, és az utána következő 6-12 hónapig érdemes fürkészni a jövőt. Ez egyébként határozottan két különböző időszak, és két olyan kihívás, amiket csak együtt lehet teljesíteni. Tessék csak Hemingway öreg halászára gondolni, aki kifogta a nagy halat, de mire a partra húzta volna, megették a cápák. Aki átvészeli a járványt, de nem marad ereje az utána következő időkre, az ugyanúgy veszít, mint aki nem éli túl a vírusos időket.

Az elemzés után tehát az alábbi három fő kérdésre keressük a választ:

    1. Milyen alkalmazkodási lehetőségeim vannak a jelenlegi helyzetben?
    2. Ehhez milyen változásokat kell végigvinnem a vállalkozásomban?
    3. Ezek a változások hogyan hatnak a versenyképességemre a járvány utáni időszakban?

A fent már elemzett példáknál maradva:

    • ha a kínálat változatlan, a kereslet csökken és az alkalmazkodásra vagy túlélésre képtelen cégek elkezdenek bezárni, akkor ez a megmaradt szereplőknek lehetőséget teremt saját pozíciójuk javítására rövid és középtávon is
    • ha a kínálat csökken, a kereslet változatlan és ez növeli az árakat, akkor aki képes alkalmazkodni (azaz fenntartani vagy akár bővíteni a saját kínálatát), többletbevételhez juthat akár már a járvány idején
    • ha a kínálat eltűnik és a kereslet egy része alternatívákat keres, akkor ez szintén lehetőség azok számára, akik képesek a változásra és a megváltozott kereslet kiszolgálására… stb.

A piacon zajló változások elemzésével megkaphatjuk a választ az első kérdésre, a saját belső képességeink felmérésével, elemzésével a másodikra; végül pedig meg kell néznünk, hogy az alkalmazkodás teremtette állapot mennyire lesz fenntartható a járvány utáni időkben. Például mi lesz azokkal a kereskedőkkel és szolgáltatókkal, akik most a járvány hatására hirtelen megjelentek az digitális térben? Az online rendelésre átállt étterem képes lesz majd fenntartani a kiszállítást, ha újra megjelennek a vendégek az asztaloknál? Ha képes lesz, megéri-e? A fő kérdés természetesen nem az, hogy akkor csinálja vagy ne csinálja most a kiszállítást, hanem az, mennyi erőforrást érdemes ráfordítani, milyen eredmény érdekében.

Mi a cél?
A végére el is jutottunk az alapkérdéshez. Mert annyi stratégia mégiscsak van ebben az egészben, hogy tisztázni kell, mi a cél. Darwin óta tudjuk, hogy az evolúció lényege nem az erő, hanem az alkalmazkodóképesség. A legerősebb és leggyorsabb ragadozó semmire sem megy, ha valamilyen változás miatt a potenciális zsákmányai kipusztulnak.

Ha elfogadjuk azt, hogy a járvány és az annak következtében kialakuló válság nem tart örökké, akkor a fő cél a túlélés. Ebből az is következik, hogy nem kéne erőltetni a rövid távú profitot. Azaz minden olyan alkalmazkodási mód hasznos, amely rövid távon elegendő a túlélésre – tehát nem termel profitot, sőt, elég ha csak annyira csökkenti a veszteségeinket, hogy kihúzzuk a visszalendülésig -, hosszú távon pedig nem gyengíti a versenyképességünket: azaz gyengülhetünk is akár, de nem jobban, mint a versenytársak.

Nem hiszem, hogy sokan vannak, akik nagyobb hívei lennének a digitalizációnak, mint én. Ugyan szomorú vagyok, hogy egy világjárvány kellett ahhoz, hogy ezek a folyamatok hatalmas lendületet vegyenek a hazai KKV szektorban, de ugyanakkor nyilván örülök is ennek a mellékhatásnak. Viszont nem szabad megfeledkezni arról sem, hogy ha véget ér a járvány, a keresleti oldalon csökkenni fog a motiváció. A most így-úgy összerakott online folyamatok, a webes felületek, a kiszolgálás, a kommunikáció minősége biztosan nem lesz elég akkor, amikor nem lesz muszáj ezeket a szolgáltatásokat használni. Jó lenne, ha ennek nem az lenne az eredménye, hogy a piac – beleértve a keresleti és kínálati oldalt is – csalódna digitalizációban.

Jó, de akkor mit csináljak én?
A szűkebb és tágabb környezetemben is gyakran jutok eszébe azoknak, akik éppen tanácstalanok valamilyen helyzetben, mivel azt gondolják, a tanácsadó azért tanácsadó, mert mindenre kapásból tudja a jó választ. A járvány kezdete óta az ilyen megkeresések száma megsokszorozódott, de sajnos mindenkinek csak azt tudom mondani: a tanácsadó nem üzleti zseni, aki mindenre kapásból tudja a választ, hanem egy olyan szakember, aki megtanult és használ egy tanácsadói módszertant. Ennek a módszertannak a lényege ráadásul nem is a jó válaszokban, hanem a jó kérdésekben rejlik. Mi a jó kérdéseket tesszük fel, amire az ügyfél tud jó válaszokat adni, hiszen az ügyfél ért legjobban a saját cégéhez és piacához. Amit mi ehhez hozzáteszünk, az a módszertan és a tapasztalat, amivel képesek vagyunk a sok válasz közül megtalálni azt, ami az adott helyzetben a leginkább szolgálja a kitűzött célokat. De ez sok gondolkodás, elemzés, matek, ami kemény munkát kíván nem csak tőlünk, hanem az ügyféltől is.

Viszont van egy behozhatatlan előnyünk. Olyanok vagyunk, mint a bevezetőben említett horrorfilm-néző, az ügyfeleink pedig olyanok, mint a rém elől menekülő horrorfilm-szereplő. A mi helyzetfelmérésünket és elemzőképességünket nem befolyásolják azok a körülmények, amik hatalmas nyomásként nehezednek az ügyfél vállára. Ő látja a lehetséges kivezető utakat, mi pedig segítünk meglátni, melyik hova vezet.

Megosztom: