Korábbi munkám során hallottam már – akár nemzetközi cégcsoport felsővezetői szintjén is – , hogy tanácsadót igénybe venni “ciki”, megkérdőjelezve ezzel a témát firtató menedzser kompetenciáit. Sokszor elhangzik még az is, hogy aránytalanul drága “úri muri”. Más cégek pedig folyamatosan igénybe vesznek akár nagyobb, generalista, vagy kisebb, specialista tanácsadókat. De hogy is van ez?

A most induló, több részes sorozatban az a célom, hogy részletesen bemutassam, hogy egy konzultációs cég milyen hozzáadott értéket teremthet bármilyen méretű vállalkozás számára. Arra keresek választ, hogy hol és mikor érdemes beléptetni egy tanácsadót, és mi az, ami viszont nem az ő feladata.

A célok hierarchiája

Az áttekinthetőség megkönnyítése érdekében a konzultáció lehetséges céljaiból felépült logikai sorrendet vesszük alapul, amit az alábbi piramis ábra is szemléltet.

1. Információnyújtás az ügyfél számára.
2. Adott ügyfélproblémára megoldás szállítása.
3. Diagnózis felállítása, ami a probléma újra-meghatározását is jelentheti.
4. Javaslattétel a diagnózis alapján.
5. A javaslatok megvalósításának támogatása.
6. Konszenzus és elkötelezettség kiépítése a korrekciós lépések körül.
7. Az ügyfél tanulásának elősegítése: azaz megtanítjuk, hogy a jövőben hogyan kezeljen hasonló problémákat.
8. A szervezet hatékonyságának tartós javítása.

A tanácsadás nem azt jelenti, hogy minden esetben a teljes piramison végig megyünk. A leggyakoribb és legközérthetőbb feladatok az alacsonyabb számokhoz kapcsolódnak. A feladat komplexitása, a konzultánsi felkészültség elvárt szintje, az ügyfél – tanácsadói viszony szorossága a piramis csúcsa felé növekszik. A 6., 8. szintek megvalósítása egy profi együttműködés során a már a korábbi szinteknél, abba beleszövődve megkezdődik, ezekre ritkán érkezik külön “brief”.

1, Kisebb elemzések, specifikus információk

Gyakori, hogy egy-egy ötlet értékelésére, piackutatások, kompetitív elemzések elvégzésére érkezik felkérés. Az ügyfelek ilyenkor egész egyszerűen frissebb, pontosabb, speciálisabb információt keresnek, mint amit saját maguk össze tudnának állítani. Ebben az esetben külső segítségre azért lehet szükség, mert nincs meg a megfelelő szakmai felkészültség, eszközrendszer, vagy épp nincs rá elég idő.

Belépő szinten a rövidtávú, specifikus projekt jellegű tanácsadás is előfordul, hiszen nem feltétlen éri meg egy időigényes és költséges tréning során kiképezni a cégnek valakit, akinek munkájára csupán pár napig van szükség.

Furcsa, de van úgy, hogy a megrendelőnek valójában mindegy a megbízás kimenetele. Konkrét eset: felkérés érkezett arra, hogy a tanácsadó “tudományosan” vizsgálja meg, hogy a céges gépkocsival bíró kollégák tényleg munkára használják-e az autót. A tanácsadó visszautasította ezt a kérést, hiszen tudta előre, hogy a kollégák átlátnának a szitán. Magyarul elodáznák az együttműködést, hiszen sejthető, hogy a kérdés már rég eldöntött – tanulmánytól függetlenül. Ilyen esetekben nincs szükség külső tanácsadóra.

Érdemi szakértői anyagot csak akkor tud adni a tanácsadó, ha pontosan érti, hogy miért kell az adott információ, és hogy mit kezdenek majd az eredménnyel. Ezekkel gyakran a megbízók sincsenek tisztában.

Amikor az egyszeri elemzésen túllép a feladat, elindul a szervezet többi tagjának a bevonódása, így egyre nagyobb adathalmazból kell a megoldást kihámozni.

2, Problémamegoldás

Előfordul, hogy olykor indirekt vagy “pull” módon érkeznek a tanácsadók a szervezetbe, mert egy-egy projekt kivitelezése során kritikus és tartós problémák állnak elő. Például nem jellemző a határidőre teljesítés, tartósan terv feletti költségek, vagy gyenge eredményt produkáló csoportok vannak a szervezetben. A metódusok, a projekt menedzsment tréning, az erőforrások és a technológia megfelelő kombinálásával a tanácsadó cég abban segít, hogy hogyan fókuszáljanak a vállalkozások a leghatékonyabban a rendelkezésre álló erőforrásaikra.

Mély fókusz

A vezetők nem egyszer rizikós, komplex feladatokra kérik fel a tanácsadókat, mint például, hogy

• befektessen-e vagy épp kiszálljon egy üzletágból, vagy
• megváltoztassa-e a marketing stratégiát, vagy
• hogyan álljon neki egy teljes céges átszervezésnek, stb.

A vezetők kiemelt fontosságú feladatoknál a legnagyobb jó szándék ellenére (elkötelezettség, tematikus teamek, időkeret) is képességeiknek és időbeli kapacitásuknak csak egy részét tudják adott témának szentelni. Hasznos, ha ebben segít egy független szakértőkből álló profi team, amelynek tagjai a napi operatív dolgoktól elvonatkoztatva koncentrálnak a konkrét problémára.

A valós probléma pszichológiája

A tanácsadó feladata az is, hogy megértse, hogy tényleg az-e a probléma, amivel az ügyfél jelentkezik. Előfordulhat, hogy azért beszél A problémáról, mert a B-ről kellemetlen számára egy külsőssel beszélni. Magyarul, a kérdések-válaszok során kiderülhet, hogy a problémát újra kell definiálni. A kérdés megváltozhat például arról, hogy: „Miért van gyenge időarányos teljesítményünk?” arra, hogy „Miért színvonal alatti a folyamatütemező rendszer és alacsony a menedzsment tagok közötti bizalom?”-ra.

Látható, hogy egy jó tanácsadó igyekszik megérteni a valós, gyakran implicit problémát, ezért kérdéseket tesz fel. Még a legtürelmetlenebb vezető is megérti ennek szükségszerűségét, mert nem szeretne pénzt költeni egy felesleges probléma kidolgozására, vagy egy javaslatra, ami sosem kerül megvalósításra. Ennek sokszor az az ára, hogy diplomáciai máz nélküli, egyenes kérdésekre is kell válaszolni.

Ez lehet, hogy az elején “fejfájást” okozhat, különösen azoknak a vezetőknek, akik nem szoktak hozzá, hogy direkt és őszinte kérdéseket kapjanak, emellett teljesen normális és gyakori reakció.

Ettől a ponttól indul az “igazi játék”. Részletek a következő részben.

A sorozat további részei itt találhatók:

• Köszönöm, így már jobban elvagyok
• Köszönöm, elvagyok – mert működik