A “B2C vagy B2B?” kérdés nem csak vállalkozások alapítása előtt szokott felmerülni. A legtöbb vállalkozó – függetlenül attól, hogy a vállalkozása melyik üzleti modell alapján működik – előbb vagy utóbb felteszi magának a kérdést: mi lenne, ha belekóstolnék egy kicsit a másikba is? Ebben a cikkben ezt a kérdést vizsgáljuk meg több oldalról.

Egyáltalán miért merül fel a vállalkozókban ez a kérdés?

Természetesen legtöbbször a pénz – a több pénz – ígérete miatt. Alapvetően nincs különbség aközött, hogy miért akar egy kisker nagyker is lenni, vagy fordítva. A motiváció azonos: akarnak valamit, ami nekik nincs, viszont az értéklánc másik szereplőjének van. Evidens dolgokra kell gondolni. Az egyik forgatókönyv szerint – és általában – a kisker a nagyker forgalmára, a nagyker a kisker árrésére, profitrátájára éhes.

De gyakrabban fordul elő a másik szcenárió. Ekkor a nagykereskedőnek feltűnik, hogy milyen emelt áron értékesítik tovább kiskereskedelmi partnerei a tőle beszerzett termékeket, és elgondolkodik: miért kellene neki beérnie az általánosan alacsonyabb B2B profitrátával? Ő is ugyanúgy (sőt, akár jobban) tudná értékesíteni a termékeket a végfelhasználóknak is – így megnövelve a cég jövedelmezőségét.

A probléma az, hogy ez a kettősség – mint általában – nem működik. Nem lehet egyszerre két lovat megülni. És már megint annál a fránya fókusznál tartunk, gondolhatják visszatérő/állandó Olvasóink. Igen, részben ez is a fókuszálásról – vagyis annak hiányáról – szól. De másról is.

A tapasztalat azt mutatja, hogy nem sok jóval kecsegtet, ha egy kisker elkezd B2B üzleti modellt is végezni vagy vica versa. És ennek fő okai teljesen logikusak.

Fókusz

Mivel erről már volt szó, kezdjük ezzel a soha el nem évülő, egyik kedvenc témánkkal.

Legyen szó akár a magánéletről, akár egy vállalkozás működéséről, alapigazság, hogy minél több tevékenységet próbálnak ellátni a benne résztvevők, annál jobban megoszlik a figyelmük, ami elkerülhetetlenül fókuszvesztéshez vezet.

Hazánkban sajnos sok, kizárólag kis- és nagykerben sincs meg a kellő fókuszáltság.

Vajon hova vezethet az, ha egy ilyen, alapból fókuszálatlan vállalkozás belevág egy teljesen új, más típusú tevékenységbe? A kérdésre a válasz: még többfelé oszlik a figyelme, és ez már pont elég lehet ahhoz, hogy az alaptevékenység minősége is rogyadozni kezdjen. Ha ezt időben felismerik, akkor általában megszüntetik az új tevékenységet az eredeti “core business” javára. Ha nem, akkor talán az egész cég belebukik a meggondolatlan lépésbe.

(Súgva hívjuk itt fel a figyelmet arra az “apróságra”, melyet sokan tudunk, hogy csak azért, mert a termékkör azonos, a B2B és a B2C tevékenység gyökeresen különbözik egymástól.)

Szükséges kompetenciák

A probléma ezen kívül az is, hogy a figyelem, avagy az erőforrások egy részét olyan tevékenység emészti fel, amihez valójában nincs a cégnek elegendő tapasztalata, tudása – beleértve a tulajdonos(oka)t és az alkalmazottakat is.

Egy nagykerben nincsenek meg a kiskereskedelemhez szükséges kompetenciák. Egy kiskerben pedig nincsenek meg a nagykereskedelemhez szükséges kompetenciák. Ez talán a mai írás legfontosabb két mondata.

Másképp fogalmazva: az értéklánc két különböző szintjén helyezkednek el a kiskerek és a nagykerek. Azért lehetnek az értéklánc részei, mert az adott szinthez szükséges hozzáadott értéket képesek megteremteni.

Nagykereskedőknél ilyen például a nagy mennyiségben történő vásárlás képessége, ennek a nagy mennyiségnek a raktározása, szortírozása. Kiskereskedőknél pedig ilyen többek között a vásárlók szükségleteinek megértése, és azok kielégítése, a velük való kommunikáció. Hiszen teljesen máshogyan kell a gyártókkal, a kiskereskedőkkel és a vásárlókkal is kommunikálni. Például az alapvetően nagykereskedők – általában – nem értik igazán a végfelhasználókat, aminek egyik következménye, hogy amikor „kinyitják a kiskert”, a nagykereskedelmi tevékenység során a partnerekkel megszokott kommunikációt próbálják alkalmazni. Ez nem működik mivel teljesen mások a gyártók, a kiskereskedők és a fogyasztók igényei.

Ellentmondások, konfliktusok

Ha egy cég B2B és B2C tevékenységet is űz, felmerülnek aggasztó kérdések úgy, mint:

·         Milyen B2C árakat fog alkalmazni?

Cégszinten a gyártótól szerzi be a termékeket, ebből kifolyólag megteheti, hogy olcsóbban kínálja azokat a fogyasztóknak, mint a többi kisker – így is “pénzénél van”. De mit szólna egy ilyen üzletpolitikához a többi kiskereskedő, akik tőle szerzik be az árut? Lényegében a beszállítójuk hozná őket versenyhátrányba saját magával szemben. Eléggé faramuci helyzet.

·         Vagy mit tesz majd a cég, ha nem lesz elegendő készlet minden kisker kiszolgálására?

Ha egy termékre nagy kereslet van fogyasztói oldalon, az alapvetően szerencsés egy helyzet. Viszont ebben az esetben fennáll annak eshetősége, hogy a nagyker nem tudja az összes kisker partner igényét kiszolgálni. És ha az adott termékre az ő kisker részlegében is nagy a kereslet, akkor kinek fogja “leszállítani” a szűkös készletet? A partnereinek vagy saját kisker részlegének?

Ezen a két általános és egyszerűsített példán túl iparáganként előfordulhatnak specifikus, hasonló jelentőségű konfliktusok a piac szereplői között a két tevékenység egyidejű gyakorlása miatt.

Konklúzió

A B2C és B2B – tapasztalatunk és meglátásunk szerint – az esetek túlnyomó többségében nem fér meg egymás mellett egy cégen belül. Választani kell a kettő között, és a választás alapja, a teljesség igénye nélkül, a következő:

• a saját erősségek és kompetenciák számbavétele
• valamint a matek kell, hogy legyen – azaz kiszámítani, hogy melyik modellben mekkora potenciál van.