Magyarországon a megalakulást követő 5 éven belül a cégek 62%-a megszűnik. Fejlettebb országokban ugyanez a mutató 50% körül áll. Hogy miért szűnnek meg a vállalatok egy bizonyos méret és kor fölött, annak jól körülhatárolható és előre megjósolható okai vannak. A cégek fejlődési fázisait és az azokat kísérő válságokat a Greiner-modell alapján bemutató sorozatunk második része arról szól, hogy az irányítási krízis sikeres megoldását követő növekedés hogyan vezet el a következő mérföldkőig, az autonómia krízisig.
Azok a vállalkozások, amelyek a Greiner-féle növekedési modell szerinti első akadályon sikeresen túljutottak és egy kompetens vezetőt tudtak állítani a cég élére, a második fázisba léphetnek, amelyben egy, a korábbinál nagyobb ütemű növekedés lesz tapasztalható.
Mindez pontosan az irányító típusú vezetésnek köszönhető, mivel így a vállalat képessé válik nagyobb embertömeget összefogni, irányítani. Mindenki számára egyértelmű utakat jelöl ki, melynek köszönhetően sokkal hatékonyabban és specializálódva végezhetők el a fejlődéshez szükséges feladatok. A mindennapos működéshez kapcsolódó tennivalók letisztulnak, valamint a cég elkezd létszámában is egyre közelebb kerülni a közepes, illetve a nagyvállalatok méretéhez.
Az irányítási fázis legjobban az alábbi jellemzőkkel írható körül:
- Funkciók szerinti szervezeti tagozódás alakul ki, azaz külön egységként jelenik meg az értékesítés, a beszerzés, a gyártás, a pénzügy stb. A különálló egységek élén szakmai vezetők, bennük pedig jól elhatárolható, specifikus munkakörök találhatók. Egyértelmű feladat- és hatáskörök kerülnek kiépítésre.
- Központosított döntéshozatal, amelyben a központot a felsővezetés testesíti meg.
- A korábbi ad hoc beszerzést és készletkezelést felváltja egy szofisztikált nyilvántartási folyamat, valamint egy magasabb szintű könyvelés lép életbe, melyek által precízebbé és jobban tervezhetővé válik a működés.
- A személyes érdekeltség ekkor már nem jelenik minden szinten, ezért szükséges egy alternatívát kínáló rendszer megalkotása. A cégvezetés általában juttatásokkal igyekszik motiválni az alkalmazottakat.
- Standardokat alakítanak ki az egyes funkciókon belül, amelyek mentén a munkát végzik. Ez a növekvő hatékonyság fenntartásának és az egységesítésnek a feltétele.
- Önálló költségközpontonként jelennek meg a funkciók, amelyek így saját költségvetési keretekkel rendelkeznek.
- A korábbi informális kommunikációt felváltja a formalizált, egyértelmű utat bejáró kommunikáció.
- Az új vezető és közvetlen beosztottja ekkor már leginkább az irányok kijelölését végzik, a konkrét funkciókhoz tartozó feladatok egyikét sem látják el. A szervezeti egységek vezetői pedig inkább funkcionális vezetők, mintsem autonóm döntéshozók.
Habár a korábbihoz képest a jelenlegi felépítés és működés sokkal hatékonyabb és nagyobb növekedési potenciált hordoz magában, az utolsó ponttal kapcsolatban mégis komoly problémák merülnek fel.
A különböző egységekért felelős, alsóbb szinten elhelyezkedő vezetők jobban értenek a saját szakterületükhöz, mint a cégvezetés, hiszen szakmai végzettségük mellett ők foglalkoznak az általuk ismert területtel napi szinten is. Ebből kiindulva jogosan merül fel bennük a gondolat, hogy a fentről jövő irányítás nem annyira hatékony, mintha ők kapnának szabad kezet a döntéshozatalban ezen a szinten.
Megjelenik tehát az autonómia iránti igény. Az egyes funkcionális egységek önállóságot, döntési és erőforrás-allokációs jogot szeretnének a növekedés és személyes célok elérése érdekében.
Ez a probléma delegáció által oldható fel. Jogot és lehetőséget kell biztosítani az egyes vezetőknek ahhoz, hogy a saját területük autonóm módon működhessen. A felsővezetésnek azonban nehéz elengednie azt a közvetlen irányítást, amit az előző a fázisban gyakorolt, hiszen annak evolúciós időszaka akár több évig is eltarthat, amelyhez – mint minden jó dologhoz – könnyen hozzá lehet szokni.
Továbbá a középvezetők élete is nagyban megváltozik, hiszen a delegáció által egy olyan feladatkört kapnak, amit ők harcoltak ugyan ki, de a komolyabb felelősséggel járó munkakörhöz való alkalmazkodás nem megy egy pillanat alatt. Nem könnyű egyik percről a másikra olyan szintű döntéseket meghozni, amelyekben korábban nem is vettek részt. Fel kell őket készíteni erre a változásra, illetve képzésükről is gondoskodni kell.
Nagyon sok vállalat megakad ebben a revolúciós fázisban, mivel nem tudják elengedni a központosított működést. Ez azonban nagymértékű alkalmazotti elégedetlenséggel, és ebből fakadóan felmondásokkal is jár. Újfent fontos tehát a probléma felismerése és megoldása. Ellenkező esetben a vállalat olyan helyzetbe kerül, amely ellehetetleníti a jövőbeni működést.
Az alábbi 3 kérdés – melyet a cégfejlődés mindegyik fázisában érdemes feltenni – megválaszolása segíti a vezetőket abban, hogy megértsék, mi zajlik a cégben és miért:
- Honnan indult a cég?
- Hol jár most?
- Ezek a tényezők hogyan hatnak a kitűzött célokra?
Az alábbi dolgok felismerése fontos annak megértésében, hogy miképp használható hatékonyan a bemutatott modell:
- Az egyes fázisokban sikeresnek mondható vezetői lépések, tevékenységek egy másik fázisban nem fognak feltétlenül sikerhez vezetni. Azokat folyamatosan csiszolni, adaptálni kell.
- Az egyes krízisek felmerülésekor nem lehet hátraarcot parancsolni a cégnek. Képtelenség visszatérni korábban sikeres módszerekhez. Egy 3. fázisban járó cég nem léphet vissza a 2. fázisba csak azért mert nem tudja megoldani a 3. fázis kríziseit. Ennek meglépése a teljes céges működés ellehetetlenítéséhez vezetne.
- Mivel ez a modell leköveti a teljes fejlődést, ezért belátható, hogy az egyik szakasz megoldása tulajdonképpen a következő szakasz problémájának kiinduló pontjává válik. Ez a céges működés, illetve a modell paradoxona is egyben. A lépések egymásból következnek, egymásra épülnek, ezért sem lehetséges rögtön az utolsó fázisra ugrani, szükség van a fázisok alatt megszerzett tapasztalatokra és a végigélt fejlődési folyamatokra.
- A fejlődési (evolúciós) szakaszok is rejtenek magukban változásokat, azonban ezek nem olyan nagy jelentőségűek, nem érintik feltétlen a teljes szervezetet.
- Azok, akik képtelenek megtenni az itt ismertetett, krízisek megkövetelte lépéseket, mind növekedésben, mind teljesítményben el fognak maradni azoktól, akik beleálltak a cégfejlődéssel járó új helyzetekbe.
Az egyes krízisekre fel lehet készülni. Nagyjából tudni lehet, mikor és mi fog bekövetkezni, így pedig a megfelelő vezetők, a hasznos információkkal és fontos felismerésekkel felvértezve, képesek a fennmaradás és a további növekedés érdekében olyan lépéseket tenni, amelyekkel a kríziseket minimálisra lehet csökkenteni, amelyekkel át lehet hidalni azokat.
Természetesen nem elégséges mindezzel csupán tisztában lenni. A sikerhez elengedhetetlen a megfelelő készségekkel rendelkező vezetői gárda, emellett egy olyan stratégia, amely biztosítja az iparági sikerességet. Ezen felül motivált alkalmazottakra van szükség, akik képesek és hajlandóak megvalósítani a vállalati célokat. Végül, de nem utolsó sorban egy olyan attitűd, mely folyamatosan képes a vevőkre fókuszálni.
Ezen összetevők nélkül csak egy olyan elméleti tudást tart a kezében a cég, amellyel önmagában nem lesz képes a növekedésre.
0 hozzászólás